林左鳴領導的中國航空工業(yè)集團公司（以下簡稱“中航工業(yè)”）是中國最大的軍工企業(yè)之一，企業(yè)產(chǎn)品特殊、企業(yè)內部結構復雜，要讓這樣的企業(yè)走上市場化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的道路并非易事。然而，在經(jīng)濟下行壓力增大的2014年，林左鳴領導的這個軍工巨無霸，變革思維，加大業(yè)務轉型升級的布局，靈活利用資本力量，不僅實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，而且通過發(fā)展航空技術與品牌溢出的非航空產(chǎn)業(yè),形成業(yè)務組合，以民哺軍，從而進一步發(fā)展壯大了航空主業(yè)，走出了一條軍民深度融合發(fā)展的新路。日前，林左鳴接受了《中國企業(yè)家》專訪。

基于價值判斷的思維變革

這兩年來，我們最大的變化是思維的變革，實際上今天整個社會的思維變革也很劇烈。我們研究廣義虛擬經(jīng)濟，分析認識到思維變革背后的深層原因是價值的重塑、替代、更迭，而這是一場變化巨大的價值大革命。另一方面我們也可以看到，企業(yè)下一步發(fā)展最重要的機遇和內生動力也是基于價值大變化和市場對新的價值的需求。

就中航工業(yè)來說，重要的就是怎么根據(jù)市場價值大變化，找出一條適合在我國發(fā)展航空工業(yè)的道路。我們的“老師”是前蘇聯(lián)，現(xiàn)在的俄羅斯。當時前蘇聯(lián)手把手教我們，把一些型號的生產(chǎn)許可和專利轉讓給我們，我們按照授權生產(chǎn)，因此整個生產(chǎn)管理體制都是按照他們的模式，實行一長制，三總師(總設計師、總工程師、總工藝師)，那種做法是個人負責制，但削弱了企業(yè)黨組織發(fā)揮作用，后來根據(jù)我國的國情做了些調整，但基本模式還是前蘇聯(lián)的那一套。如果說這套辦法還能適應計劃經(jīng)濟條件下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一旦進入市場經(jīng)濟，我們就立即感覺到深受其掣肘，軍工企業(yè)未能軍民融合，因此企業(yè)也就陷入了困境。那個時候，前蘇聯(lián)也在醞釀一場巨變，他們的軍工企業(yè)境況更困難。

中國在走向市場經(jīng)濟的過程中，航空工業(yè)也遇到了前蘇聯(lián)解體后所遇到的類似的困境，但今天中國航空工業(yè)已經(jīng)走出了這個困境，而俄羅斯還沒有走出來。主要原因是在實現(xiàn)軍民融合的過程中，我們按照現(xiàn)代企業(yè)制度塑造企業(yè)，而俄羅斯選擇了不同道路。前蘇聯(lián)是計劃經(jīng)濟體制；俄羅斯誕生后，他們又簡單抄襲西方做法，沒有認真分析本國軍工企業(yè)所面臨的內在深層次原因及其歷史條件，對發(fā)展的內生動力是什么也沒弄清楚，只是一味簡單模仿西方的模式。俄羅斯和美國的社會條件完全不一樣，怎么能模仿得來呢？結果飲鴆止渴，失敗就是必然的。

應該說，俄羅斯也想實現(xiàn)軍民融合，但他始終只在航空主業(yè)的圈子里打轉轉。俄羅斯航空企業(yè)搞軍民融合就只是考慮搞軍用飛機和民用飛機，但俄羅斯的民機市場成熟度不夠，品牌影響力遠遠不如波音、空客這樣的世界強者，所以他們始終處于困境，難以追趕上美國和歐盟。這就是今天軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上的“俄羅斯陷阱”。

我們則另辟蹊徑，既然航空領域搞軍民融合有困難，我們一方面不放棄，繼續(xù)鍥而不舍地向前推進，另一方面繞道迂回，通過充分利用航空技術和品牌的溢出效應，在非航空領域大踏步前進，通過非航空產(chǎn)業(yè)贏得效益，然后用所獲得的效益反哺航空主業(yè)，甚至做到可以由企業(yè)自己掏錢研究四代機，這些年取得最大的成功即在此。

在做強航空主業(yè)的時候，我們覺得目前航空和非航空應該形成較為合理的比例。二者不一定同比例增長，因為我國航空主業(yè)的市場成熟度和西方相比差距很大，雖然未來航空主業(yè)的規(guī)模還會增長，但比例很可能會下降，我們要接受這個現(xiàn)實。但我們的最終目的是為了航空主業(yè)躋身世界強者之列，不僅體現(xiàn)在技術，更體現(xiàn)在規(guī)模和市場占有率方面，最終做到可以和西方平分秋色。大型民用飛機不是一國的市場能支撐的，要很快超越西方強大的競爭對手有困難，但如果低空放開，固定翼通用飛機、直升機則可能是中國市場可以支撐的產(chǎn)業(yè)，所以我們在固定翼通用飛機和直升機方面很努力。

我們思維的這種變化，其實是基于對市場價值變化的判斷。我們看到航空主業(yè)產(chǎn)品的生命周期往往長達三五十年，不像手機這樣的電子產(chǎn)品，遵循摩爾定律，18個月就換一茬。航空主業(yè)雖然生命周期長，但投資也大、其投資回報周期很長，在市場成熟度不高的情況下，僅靠航空主業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青非常難，所以必須找一些短平快能賺到錢的業(yè)務做組合，其實這種思維變化，是基于對當前市場價值革命的重新判斷，因此，要盡最大可能實現(xiàn)業(yè)務組合，以適應這樣的價值革命。

這些年我們的業(yè)務組合很成功，去年我們有3500億元銷售收入，雖然航空主業(yè)銷售額所占比重不大，但這部分收入是有質量的，雖然無法和西方發(fā)達國家并駕齊驅，但從過去的“望塵莫及”進入了“同臺競技”，這是巨大的跨越和進步，靠航空主業(yè)自身積累財富要實現(xiàn)這樣的跨越很難，我們的做法是把航空技術和品牌的“溢出效應”，轉移到非航空領域去創(chuàng)造價值、贏得效益，靠此去反哺航空主業(yè)的發(fā)展。這是我們的思維變化，這是在價值革命前提下對業(yè)務最佳組合的新的認識。